Prozessverantwortung bei funktionsübergreifenden Geschäftsprozessen

Die Festlegung und Durchsetzung klarer Prozessverantwortlichkeiten, sowie die kontinuierliche Überwachung und Messung von Prozessindikatoren gelten gemeinhin als grundlegende Voraussetzung für erfolgreiches Prozessmanagement. Was im Lehrbuch einleuchtend klingt, stellt sich in der Praxis jedoch häufig als schwierig heraus.

Die Ansätze zur Festlegung der Prozessverantwortung sollen im Folgenden am Beispiel eines Herstellers von Fensterglas deutlich gemacht werden. Der Bestellprozess beginnt mit der Auftragsübermittlung durch den Kunden in Form einer Bestellung und der Angebotserstellung. Bei Angebotsannahme erfolgt im anschließenden zweiten Schritt im Bestellprozess die Produktion beziehungsweise Bereitstellung der bestellten Waren. In einem dritten Prozessschritt erfolgt der Versand der Ware an den Kunden.

Die Geschäftsführung hat durch eine Beobachtung des Marktes festgestellt, dass durch eine Verkürzung der Zeit, die zwischen der Aufgabe der Bestellung bis zum Versand der Ware vergeht, ein entscheidender Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten erzielt werden kann. Sie hat deswegen die strategische Vorgabe ausgegeben die Durchlaufzeit des Bestellprozesses signifikant zu verkürzen.

Prozessverantwortung festlegen
In der Literatur existieren zwei gängige Ansatzpunkte für die Zuweisung von Prozessverantwortlichkeiten. Bei der praktischen Anwendung auf das skizzierte Beispiel ergeben sich jedoch für beide Herangehensweise zur Definition der Verantwortlichkeiten für einen Prozess spezifische Nachteile. Zu beachten ist, dass mehrere Abteilungen in den Bestellprozess eingebunden sind. So fällt der erste Prozessschritt der Auftragsübermittlung in der Regel in den Tätigkeitsbereich des Vertriebs oder des Innendienstes. Für die Herstellung und die Bereitstellung der Ware ist in den meisten Unternehmen die Produktion verantwortlich. Die anschließende Auslieferung wird in vielen Fällen von der Logistik-Abteilung übernommen.

Funktional zugewiesene Prozessverantwortung
Bei der funktional zugewiesenen Prozessverantwortung übernimmt ein Mitarbeiter einer Fachabteilung die Verantwortung für den gesamten Prozess. Auf das Beispiel bezogen könnte die Geschäftsführung beispielsweise den Vertriebsleiter zum Gesamtprozessverantwortlichen („Process Owner“) ernennen, da dieser den unmittelbaren Kontakt zum Kunden hält. Als Gesamtprozessverantwortlicher hätte dieser dann auch für die der Auftragsübermittlung nachgelagerten Prozessschritte Sorge zu tragen. Sollte er als Gesamtprozessverantwortlicher es nicht schaffen die strategischen Ziele zur Verkürzung der Durchlaufzeit zu erreichen, muss er der Geschäftsführung Rede und Antwort stehen.

Während die Verantwortlichkeiten in diesem Fall klar definiert zu sein scheinen, ergeben sich aus einer solch funktional zugewiesenen Prozessverantwortung in der Praxis oftmals Probleme. So dürften die Einflussmöglichkeiten des Vertriebsleiters auf die nachgelagerten Prozessschritte Produktion und Logistik oftmals eher gering sein. Da weder der Produktionsleiter noch der Logistikleiter weisungsgebunden sind an die Vorgaben des Vertriebsleiters, sind Konflikte vorprogrammiert. Während der Vertriebsleiter zur Durchsetzung der strategischen Zielvorgabe auf einen Konsens hinarbeiten kann, ist es keinesfalls als selbstverständlich anzusehen, dass er seine Vorschläge zur Prozessoptimierung in den nachgelagerten Prozessschritten auch umsetzen kann.

Nicht-funktional zugewiesene Prozessverantwortung
Aufgrund der skizzierten Probleme, favorisiert die Literatur die nicht-funktional zugewiesene Prozessverantwortung. Dies könnte im Unternehmen beispielsweise dadurch umgesetzt werden, dass die Geschäftsführung eine neue Leitungsfunktion für „Operations Excellence“ ins Leben ruft. Der Leiter Operations Excellence ist keiner der funktionalen Abteilungen (Vertrieb, Produktion, Logistik) unterstellt, sondern berichtet direkt der Geschäftsführung. Als Gesamtprozessverantwortlicher für den Bestellprozess kann er so Grabenkämpfe zwischen den einzelnen funktionalen Abteilungen ausgleichen.

Dennoch dürfte auch dieser Lösungsansatz mit Problemen behaftet sein. Das Problem der Weisungsbefugnis existiert weiter fort. Sollte die Geschäftsführung beispielsweise beschließen, dass der neu eingestellte Leiter für Operations Excellence alle von ihm sinnvoll erachteten Maßnahmen zur Verkürzung der Durchlaufzeit über alle Prozessschritte hinweg durchsetzen kann, ist mit erheblichen Widerstand der funktionalen Leiter für Vertrieb, Produktion und Logistik zu rechnen, die in der Vorgehensweise möglicherweise eine empfindliche Beschneidung ihrer eigenen Kompetenzen sehen.

Ein möglicher Lösungsansatz
Ein vielversprechender Ansatz ist es Prozessverantwortlichkeiten über mehrere Ebenen zu definieren. Auf der höchsten Ebene könnte die Gesamtverantwortlichkeit für strategische Prozesse direkt auf der Ebene der Geschäftsführung verortet werden. Im genannten Beispiel wäre also die Geschäftsführung selbst ganzheitlich für den Bestellprozess verantwortlich. Darüber hinaus ist es sinnvoll eine zweite Ebene der Verantwortlichkeiten zu definieren indem die funktionalen Abteilungen einzelne Prozessschritte verantworten. So wäre im genannten Beispiel der Vertriebsleiter für die Durchlaufzeit bei der Auftragsübermittlung und Angebotserstellung verantwortlich, der Produktionsleiter für die Durchlaufzeit der Herstellung und Bereitstellung und der Logistikleiter für die Prozessdurchlaufzeit während der Auslieferung.

Während die spezifischen Probleme funktional und nicht-funktional zugewiesener Prozessverantwortung über eine Definition der Verantwortlichkeiten über mehrere Ebenen vermieden werden kann, ist die Definition und Implementierung einer umfassenden Prozessleistungsmessung notwendig, damit die Geschäftsführung den Prozess steuern kann.

Lesen Sie hier wie die Prozessleistungsmessung bei funktionsübergreifenden Geschäftsprozessen ausgestaltet werden kann.

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