Prozessleistungsmessung bei funktionsübergreifenden Geschäftsprozessen

Für das erfolgreiche Prozessmanagement gelten die Festlegung und Durchsetzung klarer Prozessverantwortlichkeiten, sowie die kontinuierliche Überwachung und Messung von Prozessindikatoren gemeinhin als grundlegende Voraussetzung. In unserem vorherigen Artikel haben wir beschrieben wie Prozessverantwortung für funktionsübergreifende Geschäftsprozesse definiert werden kann.

Um herauszufinden, wie die Prozessleistungsmessung im Unternehmen erfolgen kann, soll eine Kundenbestellung als Beispielprozess herangezogen werden. Der Bestellprozess beginnt mit der Auftragsübermittlung durch den Kunden in Form einer Bestellung und der Angebotserstellung. Bei Angebotsannahme erfolgt im anschließenden zweiten Schritt im Bestellprozess die Produktion beziehungsweise Bereitstellung der bestellten Waren. In einem dritten Prozessschritt erfolgt der Versand der Ware an den Kunden.

Die Geschäftsführung hat durch eine Beobachtung des Marktes festgestellt, dass durch eine Verkürzung der Zeit, die zwischen der Aufgabe der Bestellung bis zum Versand der Ware vergeht, ein entscheidender Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten erzielt werden kann. Sie hat deswegen die strategische Vorgabe ausgegeben die Durchlaufzeit des Bestellprozesses signifikant zu verkürzen.

Klare Prozessverantwortungen als Voraussetzung
Ein vielversprechender Ansatz ist es Prozessverantwortlichkeiten über mehrere Ebenen zu definieren. Auf der höchsten Ebene könnte die Gesamtverantwortlichkeit („Process Ownership“) für strategische Managementprozesse direkt auf der Ebene der Geschäftsführung verortet werden. Im genannten Beispiel wäre also die Geschäftsführung selbst ganzheitlich für den Bestellprozess verantwortlich. Darüber hinaus ist es sinnvoll eine zweite Ebene der Verantwortlichkeiten zu definieren indem die funktionalen Abteilungen einzelne Prozessschritte verantworten. So wäre im genannten Beispiel der Vertriebsleiter für die Durchlaufzeit bei der Auftragsübermittlung und Angebotserstellung verantwortlich, der Produktionsleiter für die Durchlaufzeit der Herstellung und Bereitstellung und der Logistikleiter für die Prozessdurchlaufzeit während der Auslieferung.

Bestimmung des Schlüsselindikators
Damit die Geschäftsführung den Prozess steuern kann, ist in einem nächsten Schritt die Definition und Implementierung einer umfassenden Prozessleistungsmessung notwendig. Dafür ist es zunächst ratsam den Schlüsselindikator zu bestimmen, den die Geschäftsführung heranziehen kann, um zu prüfen ob der Prozess hinsichtlich den strategischen Unternehmensvorgaben ausgerichtet ist. Im erläuterten Beispiel ist dies die Durchlaufzeit des Bestellprozess also von Auftragsübermittlung bis zur Auslieferung. Nur wenn dieser Schlüsselindikator eine absteigende Tendenz zeigt, ist davon auszugehen, dass die strategischen Ziele des Unternehmens zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen auch erreicht werden können.

In einem zweiten Schritt sollte der Schlüsselindikator, dann entsprechend der Aufteilung der Prozessverantwortlichkeiten, feingliedriger zerlegt werden. Im vorliegenden Beispiel bietet es sich also an auf der zweiten Ebene drei Indikatoren festzulegen, nämlich die Durchlaufzeit von Auftragsübermittlung bis Angebotserstellung, die Durchlaufzeit für die Produktion und die Durchlaufzeit für den Versand.

 

Kontext herstellen
Durch eine Definition der Schlüsselindikatoren zur Prozessleistungsmessung ist die Geschäftsführung nun in der Lage anhand weniger Indikatoren festzustellen, ob die strategischen Zielvorgaben erreicht werden können und kann die Fortschritte zur Zielerreichung innerhalb der eingebundenen Fachabteilungen lokalisieren. Für eine effiziente und effektive Steuerung ist es jedoch notwendig die definierten Schlüsselindikatoren mit weiteren Überwachungsindikatoren zu flankieren.

Schwankungen von Schlüsselindikatoren, in unserem Beispiel die Durchlaufzeit, können eine Vielzahl von Ursachen haben. Um tatsächlich steuernd eingreifen zu können, muss man sich den möglichen Erklärungen für diese Schwankungen bewusst sein.

Ein Brainstorming der möglichen Erklärungen für eine Veränderung der Gesamtdurchlaufzeit kann zum Beispiel tabellarisch wie folgt zusammengefasst werden:

Strategiesteuerung über Statusreporte
Zur effizienten und effektiven Strategiesteuerung kann die Geschäftsführung schließlich auf regelmäßige Statusreporte zurückgreifen. Neben einer Darstellung der Schlüsselindikatoren für die verschiedenen Ebenen (Durchlaufzeit Bestellprozess und die Durchlaufzeiten der drei Subprozesse), können die Verantwortlichen der Subprozesse (Vertrieb, Produktion, Logistik) die eingeleiteten Maßnahmen darstellen, die im Kontext der Schlüsselindikatoren hinsichtlich ihres Erfolgs bewertet werden können. Durch die Einbindung der Überwachungsindikatoren in den Statusreport können diese darüber hinaus zur Bewertung der Initiativen herangezogen werden, um auf mögliche andere Einflussfaktoren, die die Durchlaufzeit beeinflussen, kontrollieren zu können.

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